很多朋友对于如何做好茶叶原料供应商管理和茶叶源头供货商不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
如何学做奶茶
学做奶茶技术可以到培训班学习、奶茶店上班等。
1：可以到奶茶培训班学习
奶茶技能一般在3--5天便可轻松学会，学不会也可学会为止。原因本来很简单，奶茶培训班一般有专业的指导老师，教会如何做奶茶，后期还支撑店面选址，装修等。除了手把手教授悉数技能以外，大多承诺包教包会。
2：去连锁奶茶店上班
通过去奶茶店上班进行学习奶茶技术，这个方法既能有一定的收入，也可以学习技术。奶茶店老板要求员工快速学成奶茶技术，然后上岗，时间大概是7-10天，每天都练习大量的饮品，学完奶茶之后就要学习收银，原料进货，店面管理等等。
3：加盟学习
奶茶加盟是可以学习奶茶技术的这个是毋庸置疑的。只要你认准了一个加盟品牌，交了一定的加盟费用，他们就会教你一系列的奶茶技术，不单纯是奶茶配方方面的技术，还有统一的设备供应，原材料供应，统一的装修风格等等，培训过后即可开店。
4：奶茶供应商学习
网店买奶茶的原材料，一般都会提供对应的某款商品奶茶的制作配方教程。这种学习方法会比较单一笼统，奶茶配方技术也学习得不够全面，如果你真的想开一家奶茶店，建议还是需要系统的学习。
扩展资料：
开奶茶店需要注意的几个事项
一、首先需要爱上餐饮这块
对于开奶茶店这件事而言，成功有很多的因素在里面，但是其中有一个比较重要的和经营者有着很大的关系，不少的人做奶茶店成功，真的是因为坚持，因为爱这行。
并且开奶茶店也是需要做好很多的准备工作的，但是有一个比较大的前提就是需要做好心理准备。
二、奶茶店的经营经验比较重要
如果没有做过奶茶店，还是需要先了解一些奶茶店经营这块的知识，不管是在哪里开奶茶店，经营的方法都是一个非常重要的点。
三、奶茶的口味和系列更新
人们对于饮品这块的需求在发生变化，所以开奶茶店就需要能够满足人们对于饮品这块的一个需求。口味是把控回头率的一个重要的指标，现在有很多的奶茶店生意比较的好，口味是一个比较重要的因素。
twg茶叶原料供应商是哪里的
twg茶叶定位很高，在新加坡成立的，类似于奢侈品牌吧，茶叶来自全球各地，因为新加坡本身不产茶。但他们对于茶叶品质的要求是非常高的，不止一家供应商。像原叶茶一般都是在中国、印度、斯里兰卡、日本采购。店里最受欢迎的应该属于调味茶，也就是我们常说的花草茶，这些主要采购于德国费舍尔茶叶公司
供应商送茶叶该不该收
不该收。
供应商送的礼物最好都不要接受，属违规。应当将该茶叶上交公司或者退回。接受客户所送的礼品，属于收受商业贿赂的行为。如果数额较大，情节严重，还可以构成非国家工作人员受贿罪。
在职场中，事后送礼现象也是经常存在的。有句话说得好，预先取之必先与之。想求人办事，就不要事后送礼。不管是在职场还是在生活之中。在《影响力》里面提到一个原则就是：互惠原则，受人恩惠就要回报。毕竟拿人手短，吃人嘴短。供应商送礼是一种手段，最根本是要增进与采购人员的合作关系。作为采购人员不要往坑里踩。
如何理解产业链五力模型
题主您好，之了很高兴为您作答
在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。
1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。
2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。
二、替代品的替代威胁
1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。
2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：
（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。
（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。
2.产品差异化程度与资产专用性程度：
（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。
（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。
3.纵向一体化：
（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。
（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。
4.信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。
（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。
（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，
（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂
（6）对竞争力的要素考虑不全。
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OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。